Por qué dos cabezas son peor que una: Las ventajas de los equipos pequeños y las claves para su gestión

Quizá hayas escuchado la famosa “regla de 2 pizzas” de Jeff Bezos, CEO de Amazon: si dos pizzas no alcanzan para alimentar a un equipo de trabajo, ese equipo es demasiado grande.

Sea que trabajes en una startup en crecimiento o una gran corporación, es tentador pensar que añadir más gente es la solución que resuelva todos tus problemas. Después de todo, entre más gente esté asignada al proyecto, más rápido se completará, ¿verdad?

Pues bien, no publiques esa nueva oferta de empleo todavía…

Diversos estudios demuestran que añadir más miembros a un equipo puede en realidad entorpecer la productividad del conjunto. De hecho, hay un consenso cada vez más generalizado entre los profesionales de empresas de que los equipos de 5-8 miembros maximizan el potencial de los empleados, lo que lleva a una mayor participación, responsabilidad, y por supuesto, productividad.

Esta regla no solo aplica al tamaño de los equipos, sino que también sirve como guía útil para maximizar la productividad en las reuniones y fortalecer las relaciones manager-empleado.

¿Por qué exactamente es que los equipos pequeños son mucho más eficaces? Y, ¿qué técnicas concretas pueden utilizar los managers para aprovechar las ventajas del enfoque menos-es-más en los equipos de trabajo? Esto es lo que revelan las investigaciones:

Por qué el tamaño (del equipo) importa

Si consideramos las ventajas de los equipos de 5-8 personas, la lógica dicta que entre menos personas trabajen juntas, menos burocracia se puede interponer en el camino. Dicho de una forma más simple: menos piezas móviles se traduce en una mayor eficiencia.

Aquí hay una lista de las ventajas que tienen los equipos de 2 pizzas.

Mayor compromiso

En su artículo (titulado acertadamente) en Forbes, Por Qué los Equipos más Pequeños son Mejores que los Grandes, Jacob Morgan escribe que los empleados están más comprometidos y satisfechos con su desempeño cuando trabajan (ya lo adivinaste) en equipos pequeños.

Los equipos pequeños no dan lugar a la “holgazanería social”, donde las contribuciones individuales se perciben como menos valiosas dado el gran número de personas que comparten la misma tarea. Aunque esta idea a menudo se resume como “el esfuerzo individual disminuye a medida que aumenta el tamaño del equipo”, quizás sea más útil pensar en la afirmación opuesta: que el esfuerzo individual aumenta a medida que el tamaño del equipo disminuye.

Miremos por ejemplo los resultados del informe de Gallup del 2013 sobre El Estado del Lugar de Trabajo Estadounidense: las empresas con menos de 10 empleados registraron niveles de compromiso del 42% mientras que el nivel medio de compromiso en las empresas más grandes fue inferior al 30%.

Lo mismo ocurre con el tamaño de los equipos en las empresas más grandes. Los equipos “de cinco a nueve empleados tienen un compromiso relativamente mayor en comparación con los equipos conformados por diez o más empleados.”

Los beneficios de solo esta variable, un mayor compromiso, son asombrosos. El mismo informe de Gallup encontró que los trabajadores que se preocupan por su rendimiento tuvieron mejores valoraciones por parte de los clientes, mayor rentabilidad y productividad; así como menos incidentes de seguridad y ausentismo.

Comunicación más eficaz

No es ninguna sorpresa el que sea más fácil mantenerse en contacto con un grupo pequeño de personas que con uno grande (imagina si tuvieras que seguir en Facebook a todos los que se graduaron contigo en lugar de seguir solo a tus amigos más cercanos). En los equipos pequeños no solo tienes que prestar atención a menos personas, sino que eres más consciente de las responsabilidades de cada uno y cómo tu trabajo se adapta a eso.

Esta es la idea de “gestión de eslabones”, un concepto introducido por el profesor de psicología de Harvard, J. Richard Hackman. Él explica que “a medida que el equipo crece, el número de eslabones que se deben administrar entre los miembros aumenta a una tasa acelerada, casi exponencial. Es gestionar los eslabones entre los miembros, lo que mete a los equipos en problemas. Mi regla de oro es no más de un dígito”.

En otras palabras, cuanto más grande es el equipo, más difícil es para los miembros comunicarse entre sí y estar al tanto del progreso de cada uno, y el proyecto se puede volver más liado y caótico. Esta es quizás la razón de que Hackman termine diciendo: “En general, los equipos grandes terminan simplemente desperdiciando el tiempo de todo el mundo.”

Más innovación (¡y más reuniones productivas!)

Al igual que en los equipos pequeños hay a una mejor comunicación, también se cree que evitan el pensamiento de grupo. El fracaso en la evaluación crítica de la ideas, como lo resume un artículo de Fast Company, “es más frecuente en equipos grandes, centralizados”. Por otro lado, los empleados en los equipos pequeños tienden a expresar sus propias opiniones, desafiar las de otros y en última instancia, toman mejores decisiones, bien pensadas.

Cuando los equipos crecen demasiado o los equipos pequeños están obligados a participar en intercambios con otros equipos, la innovación e independencia de los empleados se resiente. Como escribe Neil Christie, “limitar la toma de decisiones disfuncional y ser capaz de discernir cómo y dónde se necesita la comunicación sería beneficioso para todos.”

Para contrarrestar esto, trata de programar reuniones más pequeñas (de nuevo, 5-8 personas parece ser lo ideal), solo con el personal esencial. Quienes participan en reuniones más pequeñas son menos propensos a “seguir la corriente” y más propensos a expresar ideas individuales, se sienten más involucrados en el proceso y, por tanto, más comprometidos.

Red de apoyo más fuerte

La psicóloga y profesora de administración Jennifer Mueller acuñó el término “pérdida relacional” en su estudio Por Qué los Individuos en Equipos más Grandes se Desempeñan Peor. La pérdida relacional ocurre cuando “un empleado percibe que dispone de menos apoyo en el equipo a medida que el tamaño del equipo aumenta.”

Esta pérdida de apoyo no solo la percibe por parte de otros miembros del equipo, sino también de los líderes del mismo, quienes son los encargados de evaluar y/o entrenar a grandes grupos de personas. En pocas palabras, entre más grande es el grupo, cada miembro recibe menos atención individual.

De otro lado, los equipos pequeños, al proporcionar más apoyo percibido son entonces capaces de “amortiguar las experiencias estresantes y promover un óptimo rendimiento.”

Y mucho más…

Los equipos más pequeños permiten que haya una mayor responsabilidad, autonomía y flexibilidad, sea en términos de cambios de dirección o de planificación. “Fomenta más confianza entre los miembros del equipo y menos miedo al fracaso.”

Los equipos pequeños también tienden a superar en rendimiento a los más grandes.

Por ejemplo, los investigadores Staats, Milkman y Fox llevaron a cabo un estudio en el que se les pidió a equipos conformados por 2 y 4 personas que construyeran una estructura Lego. ¿Los resultados? El equipo de dos personas completó la estructura en 36% menos tiempo, a pesar de que el equipo conformado por cuatro personas era casi dos veces más optimista respecto a superar el rendimiento del equipo más pequeño. Como observa Neil Christie, “los equipos más grandes crían exceso de confianza y bajo rendimiento.”

Consejos de oro para los líderes de equipos pequeños

Así que has dividido los equipos en grupos de 5-8 personas. Ahora puedes simplemente acomodarte en tu asiento y ver cómo aumenta la productividad, ¿verdad?

Error.

El mismo informe de Gallup que encontró mayores niveles de compromiso en equipos de 10 o menos personas, también reportó que los “managers continúan siendo la influencia más poderosa en los niveles de compromiso de los trabajadores.”

Y ya que los “managers de equipos más grandes se enfrentan a un mayor desafío cuando se trata de la participación de sus empleados”, a todo el mundo le conviene mantener los equipos pequeños.

Johanna Rothman, del Grupo de Consultoría Rothman Consulting, escribe que incluso líderes experimentados no deberían tener a su cargo más de 9 empleados. Un número mayor a este, afirma, amenaza su capacidad para establecer relaciones significativas con los miembros de tu equipo.

¿Qué le recomienda ella a los managers de los equipos pequeños?

Programar reuniones individuales semanales o bisemanales con cada miembro del equipo. Esto permite crear una “relación de confianza” y ofrecer asesoría a quien lo necesite.

Programar reuniones semanales de “comunidad de práctica”. La mayoría de la gente quiere aprender y apreciarán las reuniones donde el objetivo principal sea el desarrollo de habilidades, sean habilidades técnicas, métodos de gestión de proyectos u otras áreas que sirvan a los intereses del empleado. Todos los líderes, empleados y conferencistas invitados tienen “prácticas” para presentar.

Proporcionarle a la gente vías hacia la información, especialmente si no puedes resolver sus problemas tú mismo. Rothman reunió informes de proyectos de cada miembro del equipo y les envió esta información compilada a todos por correo electrónico. Si están interesados, los empleados que estén trabajando en diferentes proyectos podrían compartir más detalles, pero al menos no tuvieron que perder su tiempo en reuniones de estado. Hablando de eso…

Asegúrate de que “las personas adecuadas estén invitadas a las reuniones adecuadas.” No tiene sentido desperdiciar el tiempo de la gente, incluyendo el tuyo. Si hay una persona que podría beneficiarse de asistir a una reunión, invítala. Si no, deja que invierta su tiempo en cosas más productivas.

Recuerda que aunque puede que seas “el jefe”, tú no eres la única fuente de conocimiento, y tu mayor responsabilidad es “crear un entorno en el que cada uno pueda producir su mejor trabajo.”

Dicho esto, las empresas vienen en todas las formas y tamaños, así que porque no pasamos a…

Mi empresa no puede funcionar en equipos de 5-8 personas, ¿cómo me puedo beneficiar de estas ideas?

La respuesta corta es ¡sí! En la segunda parte de su artículo en Forbes, Jacob Morgan ofrece tácticas que las empresas pueden utilizar para mantenerse productivos y comprometidos, incluso si dos pizzas no alcanzan para alimentar a sus equipos.

Invierte en tecnologías de colaboración: (ejem, yo recomendaría una en particular). Las redes sociales internas mantienen a los empleados conectados, fomentan un entorno de trabajo flexible y dan valor a las contribuciones individuales, todo lo cual hace que los empleados estén más comprometidos y, a su vez, da a los empleadores perspectiva de cómo funcionan mejor sus equipos.

Esfuérzate por los objetivos visibles: “En Morningstar Farms… los empleados hacen Cartas de Entendimiento entre Colegas (CLOU en inglés), lo cual es una declaración personal de la misión sobre cómo el empleado va a ayudar a la organización, incluyendo los parámetros de rendimiento. Este CLOU es la forma en que los empleados se hacen mutuamente responsables de los diferentes proyectos ya que tienen completa visibilidad respecto a las metas, objetivos y métricas de rendimiento de los demás”. Lo que es más importante, los empleados no pueden “esconderse detrás de ambigüedades” o participar en la holgazanería social.

Proporciona autonomía mediante el registro de los resultados, no de horas: Esto es simple– no quieras controlar hasta el último detalle. Como escribió Morgan, “el papel de los managers es simplemente ayudar a los empleados a entender hacia dónde necesita ir la empresa, pero cómo la empresa llega allí depende de los empleados.”

Cuestiona las prácticas de gestión anticuadas: “Lo mejor que pueden hacer las organizaciones para mejorar continuamente la participación y la productividad es evaluar y poner a prueba suposiciones comunes respecto a la forma como se están haciendo las cosas actualmente.” Esto puede reflejarse en la abolición de las evaluaciones anuales de los empleados a favor de un control regular (Adobe), la disolución de puestos administrativos para convertir a todos los empleados en líderes (Whirlpool) o incluso la asignación de presupuesto para que los empleados inviten a “una persona interesante” a un café (LinkedIn). El equipo en Doist recibe un bono para educación de $50 mensuales. El punto es que, al desafiar las convenciones, a menudo se pueden hallar nuevas formas de estimular la productividad y el compromiso.

Aumenta (o mejor, disminuye) el tamaño de los equipos pequeños

Con una lista que incluye mayor compromiso, innovación y productividad, las ventajas de reducir el tamaño de los equipos de tu empresa deberían estar claras. Y llevando a la práctica algunas de las técnicas de gestión mencionadas anteriormente, puedes hacer la vida laboral de tus empleados y la tuya mucho menos estresante.

Seguro que quieres empleados (y managers) en los que puedas confiar, así que ¿por qué no maximizar su potencial para hacer justamente eso?

En última instancia, por supuesto, todo se reduce a que es lo que mejor funciona en tu empresa. ¿Cuántas personas necesitas para trabajar en un mismo proyecto? ¿Ellos con quién necesitan comunicarse? ¿Qué tanta autonomía deben tener?

Dependiendo de cuán satisfecho estés con la productividad de la empresa, quizá valga la pena hacer algunos cambios. Puedes comenzar con equipos más pequeños, reuniones más pequeñas o líderes a cargo de grupos más pequeños. Solo estoy sugiriendo que compres dos pizzas, invites 5-8 personas y dejes que fluyan las ideas.


Sobre la autora: Emily Tope es una escritora, editora y camarógrafa de La Crosse, Wisconsin.

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