Cómo hacer que tu equipo tenga ideas innovadoras

Uber, Airbnb, los automóviles eléctricos, los que se manejan solos, los buses que pueden pasar por encima del tráfico y prácticamente todo lo que creó Steve Jobs en Apple desde el iPod. Todos estos son inventos de nuestra época que no se limitan a innovar, sino que son verdaderos saltos de la imaginación.

Este es el tipo de cosas que hace que nos preguntemos: ¿cómo llegaron ahí? Y, más importante aún, ¿cómo puedo llevar a mi equipo hasta allá?

Los resultados finales pueden parecer muy cuidados una vez que han cobrado forma, pero puedes estar seguro de que no se veían así al principio.

El trabajo en equipo es caótico. La creatividad ocurre de forma esporádica y tiene muchas salidas en falso. No hay una trayectoria lineal problema–solución, ni una fórmula mágica para la innovación.

Pero hay prácticas que los líderes pueden usar para crear deliberadamente un ambiente que promueva la curiosidad y la voluntad de comprometerse con nuevas ideas para ver hasta dónde pueden llevarnos.

Aquí tienes tres estrategias clave para fomentar una colaboración más creativa en tu equipo:

Crea limitaciones

En 1974, Toshio Okuno fue ascendido a jefe de planta en Higashimaru Shoyu Ltda., una fábrica que produjo más de 200 productos incluyendo diferentes variedades de salsa de soja. En ese momento, la compañía estaba en dificultades. Un mercado competitivo, el aumento de los costes y el estancamiento en los precios habían venido provocando una reducción en las ganancias año tras año.

Okuno aceptó su nuevo cargo con una condición: que tendría la libertad revitalizar la corporación. Uno de los innovadores métodos que utilizó se llamó “el juego Hangen”.

Hangen (que significa reducir a la mitad) era un juego que consistía en eliminar la mitad de los miembros de un equipo y retar a los demás a que trataran de completar el trabajo del equipo completo. Okuno dice que eliminar a la mitad del grupo, en lugar de prescindir de solo una o dos personas, “obliga al grupo a reconsiderar cada una de las tareas que realiza y a cuestionar si era necesaria.”

En lugar de buscar sutiles maneras de aumentar la eficiencia marginalmente, los miembros restantes identificaron medios fundamentales que les permitieron replantear sus metodologías de trabajo. “Yo experimenté el poder de este enfoque personalmente, pues veía que los trabajadores evaluaban sus prácticas y proponían soluciones únicas para disminuir su carga laboral”, afirma Okuno.

Lo llamé “juego” porque quería que ellos disfrutaran el proceso creativo. Comprobamos que la gente realmente se quiere volver más creativa cuando se les pone en aprietos. Igualmente importante: comprobamos que ser creativo puede ser divertido.

Al final, el equipo ideó un nuevo sistema que mantuvo la misma línea de producción funcionando sin problemas con solo 16 de los 25 miembros originales del equipo. Okuno pudo entonces reasignar esos nueve miembros adicionales a otras áreas de la compañía.

En última instancia, la presión de eliminar la mitad del equipo hizo posible que los empleados pensaran más creativamente respecto a sus trabajos.

¿Por qué el juego Hangen fue tan eficaz en la promoción del trabajo en equipo creativo? Un análisis de 2011 de seis estudios distintos publicados en Journal of Personality and Social Psychology podría arrojar luz sobre la respuesta.

En un estudio, se les pidió a los participantes que exploraran un laberinto antes de resolver una serie de anagramas. La mitad de los participantes encontró un obstáculo mientras exploraban el laberinto, mientras que a la otra mitad se le permitió completarlo sin obstáculos. El grupo que superó el obstáculo propuso respuestas significativamente más creativas a los anagramas, aún cuando la tarea no estaba relacionada con la exploración del laberinto.

Los investigadores plantearon la hipótesis de que enfrentarse a un obstáculo hacía que la gente diera un paso mental hacia atrás, evaluara “todo el panorama” y contemplara un mayor número de opciones que aquellos que completaron el laberinto sin obstáculos, algo similar a la dinámica de grupo que observó Okuno en el juego Hangen. Esta mentalidad más abierta les permitió entonces pensar de forma más creativa en la tarea subsiguiente.

En otras palabras, los obstáculos tienen el poder de ponernos en un estado mental más creativo proclive a la resolución de problemas. Los artistas a menudo dan con soluciones creativas usando una cantidad muy limitada de recursos, y un estudio encontró que los líderes de equipo pueden promover soluciones más creativas al crear la percepción de que los recursos son limitados.

Sohrab Vossough, fundador de Ziba, una firma consultora de diseño e información, afirma que “la escasez obliga a concentrarse.”

Si se dispone de suficiente tiempo y dinero, cualquier empresa competente puede emular algo que tuvo éxito en el pasado. Pero cuando los recursos son limitados, lo que ya se ha probado queda fuera de discusión y la única opción es proponer algo nuevo.

Vossough dice que podemos ver la aplicación del principio de escasez en el trabajo dentro de los equipos creativos. “Todo esto puede servir para explicar una característica común de las organizaciones que constantemente innovan”, dice, “que operan con una mentalidad de escasez, incluso en épocas de abundancia.”

Como líder de equipo puedes estar tentado a asignar más recursos a un problema (ampliando los plazos de entrega, añadiendo más miembros al equipo, otorgando un mayor presupuesto), o bien, a bajar las expectativas. Sin embargo, si las soluciones creativas son la meta, lo mejor podría ser hacer justamente lo contrario.

Establece un plazo ambicioso para un proyecto. Define el problema como un desafío que ponga a prueba los paradigmas actuales sobre lo que es posible. Limita los recursos imponiendo unas cifras firmes para el proyecto en cuanto a presupuesto, número de miembros del equipo que participan, o la cantidad o el tipo de materiales usados.

Buscar nuevas maneras de presentar desafíos a tu equipo hará que amplíen sus horizontes y consideren un mayor rango de posibles soluciones a los problemas de tu empresa. Los equipos suelen tener éxito debido a la presión de trabajar dentro de límites desafiantes, no a pesar de ello.

Promueve el debate

En 1948, Alex Osborn era socio en la agencia de publicidad B.B.D.O, “ampliamente conocida como la firma más innovadora de la Avenida Madison.” Más tarde ese año, Osborn publicó un libro llamado Tu Poder Creativo en donde compartió su mejor consejo sobre la creatividad.

Sus pautas sobre las reuniones de lluvias de ideas, en particular, se volvieron populares. Osborn insistió en el enfoque de “no hay idea mala”:

Olvídate de la calidad; procura ahora conseguir una gran cantidad de respuestas. Cuando hayas terminado, seguramente tendrás una hoja tan llena de cosas sin sentido que te dará náuseas. No importa. Estás dejando volar tu imaginación a rienda suelta obligando a tu mente a encontrar soluciones.

Pero en 1958, un grupo de investigadores en la Universidad de Yale decidieron poner a prueba la afirmación de Osborn en un experimento controlado. Ellos reunieron a un grupo de estudiantes y los pusieron a trabajar en diferentes desafíos creativos. La mitad de los estudiantes se dividieron en grupos y se les pidió que siguieran las directrices de Osborn, mientras que la otra mitad trabajó sin directrices.

Contrario al método de lluvia de ideas de Osborn, los estudiantes de la investigación que no siguieron sus directrices obtuvieron mejores resultados en cuanto a calidad y cantidad. Fueron capaces de proponer más soluciones para sus desafíos creativos que los estudiantes de los grupos con directrices. Aún más, las soluciones se consideraron más factibles y efectivas.

Desde entonces, las investigaciones han arrojado conclusiones similares según el psicólogo Keith Sawyer:

Décadas de estudios han demostrado sistemáticamente que a los grupos que hacen lluvias de ideas se les ocurren muchas menos ideas que el mismo número de personas que trabajan solas y, luego, se reúnen a discutir sus ideas.

En 2003, la investigadora en psicología Charlan Nemeth descubrió que el secreto para que las lluvias de ideas produjeran soluciones creativas podía ser justamente lo contrario al consejo de Osborn. Ella le dio a grupos de cinco estudiantes un solo problema a resolver: “¿cómo se puede reducir la congestión vehicular en el área de la Bahía de San Francisco?”. Luego los grupos tuvieron 20 minutos para proponer tantas soluciones como pudieran. Cada uno de los grupos se rigió por una de estas tres condiciones:

  • Lluvias de ideas con directrices, incluyendo la regla de “no criticar”
  • Debates con directrices, incluyendo sugerencias para debatir e incluso criticar las ideas de otros.
  • Grupos de control – sin directrices adicionales

Los grupos con directrices para las lluvias de ideas superaron el rendimiento de los grupos de control, aunque no de forma considerable.

No obstante, el grupo que debatió activamente las ideas ocupó el primer lugar.

Los grupos de debate propusieron casi un 20% más ideas, en promedio. Más sorprendente aún, el efecto perduró incluso después de la lluvia de ideas inicial. Después de que los equipos se disolvieron, se le preguntó a cada individuo si tenía más ideas para compartir. Los integrantes de los equipos de control y los que hicieron lluvia de ideas ofrecieron tres ideas más en promedio, mientras que los miembros de los equipos que debatieron produjeron siete.

Nemeth dijo del estudio:

Aunque la regla de “no criticar” con frecuencia se considera como una directriz importante en las lluvias de ideas, esto puede ser una estrategia contraproducente. Nuestros hallazgos muestran que el debate y las críticas no inhiben las ideas sino que, por el contrario, las estimulan con relación a todas las demás condiciones.

Nemeth sugiere que la discrepancia ayuda a dar con nuevas ideas porque hace que revaluemos nuestros puntos de vista al involucrarnos más con el trabajo de otros. Aunque es menos positivo que el discurso de “no hay malas ideas”, Nemeth dice que la participación hace que todo valga la pena:

Puede ser que el debate sea menos agradable, pero siempre será más productivo. La verdadera creatividad requiere algunos sacrificios.

Así que, desecha las normas convencionales que prohíben las críticas y anima a tu equipo a dejar de lado el ego, hacer preguntas y opinar sobre las ideas de los demás de una forma constructiva. Replantea el debate como una parte positiva y vital de cualquier proceso creativo o de resolución de problemas.

Fomenta el positivismo

Las estrategias descritas anteriormente pueden ser contraproducentes si no hay una cultura organizacional positiva que las respalde. Los equipos pueden sentirse abrumados rápidamente ante la presión por cumplir expectativas aparentemente imposibles, y los debates pueden degenerar fácilmente en insulsos desacuerdos, resentimientos y atascamiento.

Estas estrategias son más eficaces cuando están basadas en una cultura subyacente de confianza y positivismo que permita que la gente sea vulnerable y franca entre sí, que acepte las críticas como una fuerza positiva, y el fracaso como parte del proceso creativo.

Las investigaciones demuestran que una predisposición positiva nos hace más abiertos a aprender cosas nuevas y a considerar un rango de opciones más amplio. Nos hace más receptivos tanto a las críticas como a los puntos de vista contrarios al nuestro. Por el otro lado, una predisposición negativa restringe nuestra forma de pensar, haciendo que nos concentremos más en los problemas que en las posibilidades.

Teresa Amabile, experta en el estudio del efecto que tiene el estado emocional sobre el trabajo, sugiere que la creatividad y las emociones positivas pueden crear un ciclo: las tareas creativas pueden hacernos sentir más positivos y los sentimientos positivos nos hacen más propensos a la creatividad. Además, las emociones positivas pueden ayudarnos a desarrollar recursos psicológicos y sociales que prolongan nuestra felicidad temporal. De modo que podemos ser más creativos al futuro gracias a una actitud mental positiva en el presente.

Asimismo, la investigación de la psicóloga Barbara Fredrickson ha demostrado los innumerables beneficios que tienen las emociones positivas en el trabajo, la creatividad y el bienestar general de la gente:

Se sienten más eficientes en lo que hacen. Pueden disfrutar más de las cosas buenas de la vida y ver más soluciones posibles a los problemas. Y duermen mejor.

Fredrickson se asoció al psicólogo y consultor de negocios Marcial Losada para estudiar cómo el impacto del positivismo individual se traslada a la dinámica del equipo. Losada estudió 60 equipos diferentes mientras llevaban a cabo reuniones anuales de planificación estratégica, un proceso que requiere una gran dosis de creatividad colaborativa para que sea exitoso.

Su equipo observó y grabó las reuniones detrás de un cristal y clasificó cada afirmación como “positiva”, “negativa” o “neutra”. También clasificaron las afirmaciones con base a otros dos criterios claves:

  1. La persona que habló, ¿estaba concentrada en el grupo en sí, hacia dentro del grupo o hacia afuera?, teniendo en cuenta el contexto más amplio que abarca la organización.
  2. La persona que habló, ¿estaba concentrada en defender su punto de vista? o ¿estaba haciendo preguntas y recopilando nueva información activamente?

Los investigadores hicieron entonces un ranking del rendimiento posterior de cada equipo basado en parámetros de empresas independientes. Los equipos de alto rendimiento tuvieron una proporción de afirmaciones positivas a negativas de seis a uno aproximadamente. En contraste, más de la mitad de las afirmaciones que hicieron los equipos de bajo rendimiento fueron negativas.

Adicionalmente, los individuos en los equipos de alto rendimiento equilibraron sus afirmaciones entre hacer preguntas y defender su propio punto de vista, y entre un enfoque interno en el grupo y un enfoque externo en el contexto más amplio dentro del cual operaba la empresa. Los equipos de bajo rendimiento hicieron exactamente lo contrario: tendían a concentrarse hacia el interior, en el grupo, casi nunca hacían preguntas y anteponían de forma casi exclusiva su propio punto de vista.

“Ninguno de ellos escuchaba a los demás”, dijo Fredrickson, “simplemente están esperando su turno para hablar.”

Eso no quiere decir que el equipo tenga que ser positivo en todo momento para poder ser exitoso; las emociones negativas también tienen su lugar en el proceso creativo. Algunos estudios han demostrado que los “estados de ánimo neutros o ligeramente negativos pueden ser más eficaces para tareas como el análisis sistemático” pues nos hacen “menos propensos a cometer errores de juicio, recordamos eventos de forma más precisa, y estamos mejor preparados para elaborar argumentos persuasivos de mejor calidad.”

Sin embargo, cuando la negatividad se vuelve el estado de ánimo dominante, los equipos caen rápidamente en una espiral descendente de negatividad, falta de criterio y autodefensa. Para descubrir soluciones creativas, los líderes eficaces crean culturas organizacionales positivas que fomentan una actitud receptiva a las nuevas ideas, incentivan las preguntas, y ayudan a los empleados a pensar más ampliamente sobre el desafío inmediato.


Cuando desentrañas las historias detrás de los equipos creativos, el sinuoso camino a la innovación suele estar formado por partes iguales de ciencia, arte y suerte. Sin embargo, hay cosas que como líder puedes hacer para crear una cultura de participación, debate y cuestionamiento activos, y una mentalidad abierta que permita el surgimiento de esas escurridizas ideas creativas que realmente distinguen a las empresas.

Como lo expresa la CEO de Yahoo!, Marissa Meyer:

Aunque necesitamos [limitaciones] para azuzar la pasión y el ingenio, también necesitamos un sentido de esperanza que nos mantenga comprometidos y firmes en nuestra la búsqueda de la idea correcta. La innovación nace de la interacción entre limitación y visión.

Esperamos que este artículo te haya dado algunas ideas concretas para comenzar.


Sobre la autora: Belle Beth Cooper es la cofundadora de Exist, una plataforma de análisis informático que te ayuda a entender tu vida.

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